Seit mehr als 50 Jahren unterstützt die HIS eG deutsche Hochschulen dabei, die studentische Laufbahn von der Bewerbung bis zum Studienabschluss mit effizienten Softwaresystemen zu begleiten. Ihren Mitarbeitenden ermöglicht die HIS eG seit kurzem Wahlfreiheit zwischen Homeoffice und der Anwesenheit vor Ort. Um diese Anwesenheit besonders attraktiv zu gestalten, hat sie im Rahmen eines Pilotprojekts Desk-Sharing Räume geschaffen, die neuen Anforderungen an Arbeit, bedingt durch Entwicklungen von New Work und Homeoffice, optimal gerecht werden sollen. Nach Ablauf des Pilotprojekts soll nun eine Betriebsvereinbarung zu Desk-Sharing geschlossen werden. In diesem Zusammenhang erhielt HIS-HE den Auftrag, das bestehende Desk-Sharing Konzept, unter Einbindung der Nutzer:innen in den Prozess, auf Passgenauigkeit und Praktikabilität sowie hinsichtlich der Übertragbarkeit auf andere Geschäftsbereiche und Räumlichkeiten der HIS eG zu überprüfen.
Hierfür befragten wir die Beschäftigten des betreffenden Bereichs hinsichtlich ihrer Bedarfe und Erfahrungen in Bezug auf die Organisation der neuen Arbeitssituation. Dabei adressierten wir folgende Themenkomplexe:
- Buchungsmodus und Buchungssystem
- Präsenz, Verfügbarkeit und Auffindbarkeit von Plätzen
- Regelungen und Absprachen
Mit dem Arbeitsbereichsleiter wurden in einer separaten Befragung eben diese auch aus der Leitungsperspektive heraus thematisiert.
Aus den Antworten lassen sich allgemeine Rückschlüsse für eine erfolgreiche Einführung von Desk-Sharing ziehen, die im Folgenden erläutert werden.
Die Beschäftigten des Pilotbereichs bewerteten die Einführung des Desk-Sharing als durchaus positiv. Dies galt auch für Personen, die dem Projekt zunächst skeptisch gegenüberstanden. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor wurden dabei die Räumlichkeiten identifiziert. Im untersuchten Fall handelte es sich um neu gestaltete Teambüros für 2-4 Personen, ergänzt durch Open Space-Bereiche und Besprechungskabinen. Insbesondere Bereiche, die der Kommunikation und der Entspannung gewidmet sind, wie z.B. eine Theke in der Mitte des Raumes und abgeschirmte Sofaecken wurden von den Beschäftigten als hilfreich betont.
Wichtig ist, dass es keine qualitativen Unterschiede in der Ausstattung der Arbeitsplätze gibt, vor allem hinsichtlich der Anschlüsse und der technischen Ausstattung. Aber auch in Bezug auf grundlegende Einflussfaktoren wie Störungen durch Lärm, Licht, Temperatur usw. gilt es, Wert auf eine gute Planung und Umsetzung zu legen, die Störungen minimiert.
Eine Einführung von Regeln in Zusammenhang mit der Umsetzung von Desk-Sharing erscheint bezüglich grundlegender Fragen (z.B. zu Buchungsmodus, Clean-Desk) als erforderlich. Insbesondere zu Fragen zum Umgang mit Dauerbelegungswünschen und ggf. -erfordernissen aufgrund gesundheitlicher oder weiterer, etwa funktionaler, Indikationen sollten in einem diskursiven Verfahren Regelungen gefunden und transparent für alle Beteiligten kommuniziert werden.
Das Konzept eines Heimatbereichs, also die Ansiedlung einer Unternehmenseinheit in einem bestimmten Bereich im Gebäude, innerhalb dessen die Desk-Sharing Policy greift und es somit keine fest zugeteilten Arbeitsplätze gibt, kann hilfreich sein.
Ein Buchungstool, das die Arbeitsplätze visualisiert darstellt, erhöht die Planbarkeit der Büronutzung für die Beschäftigten und dient, gemeinsam mit einer digitalen Anzeige der tagesaktuellen Belegung am Eingang eines jeden Heimatbereichs, der Orientierung.
Als ebenfalls bedeutend erweist sich eine gute und kontinuierliche Prozessbegleitung durch eine Projektleitung für die Einführung des Desk-Sharing. Sie dient den Beschäftigten als Ansprechperson und vermittelt zwischen den verschiedenen Interessengruppen. Die Einbindung der Beschäftigten in den Prozess ist hier besonders wichtig. Dabei geht es weniger um detaillierte Fragen der räumlichen Gestaltung als vielmehr um eine Erfassung und Reflexion der Bedarfe gemäß den Arbeitsweisen eines Arbeitsbereichs, gleich zu Prozessbeginn. Hier sind aus individuellen Bedarfen abgeleitete Mitgestaltungsmöglichkeiten, wie z.B. Erörterungen und Klärungen in Bezug auf Regelungen und Absprachen, zu empfehlen. Diese sollten im Rahmen einer guten Projektvorbereitung stattfinden, die eine Klärung wesentlicher Fragen und Positionen weit vor dem Start der Umsetzung erwirkt. Aus Gründen der Unabhängigkeit/-parteilichkeit und damit zur Entlastung der Führungskräfte sollte die Möglichkeit der Nutzung einer externen Moderation geprüft und bei Bedarf realisiert werden.
Fachlicher und informeller Austausch der Mitarbeitenden untereinander, Arbeit in Projektgruppen, Team-Building und Förderung der Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Arbeitgeber benötigen unter den Bedingungen der regelmäßigen Abwesenheit von den Büroarbeitsplätzen sinnstiftende Anlässe in Präsenz, die gemeinsam definiert und gestaltet werden sollten.
Den Vorgesetzten sollten die zeitlichen Ressourcen, aber auch das Rüstzeug für Kommunikation, ggf. Mediation und Konfliktlösung hinsichtlich organisatorischer Themen wie Aus-, Unter- oder Überlastung, aber auch hinsichtlich individueller Schwierigkeiten und Befindlichkeiten, die sich auf die Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit auswirken, zur Verfügung gestellt werden.
Sowohl speziell für die Einarbeitung neuer Beschäftigter, als auch für den Kontakt mit regelmäßig und überwiegend im Homeoffice arbeitenden Mitarbeiter:innen, empfiehlt sich die systematische und kontinuierliche Kontaktpflege der Führungskraft mit den einzelnen Mitgliedern des Teams.
Anstelle jährlicher Personalgespräche sollten, für Austausch und Feedback zu Projekten, aber auch zu Fragen der Personalentwicklung und Arbeitszufriedenheit, häufigere Gespräche systematisch vereinbart und geführt werden (z.B. quartalsweise). Die Entwicklung und Reflexion einer solchen Haltung bei den Führungskräften wird als wichtiger Erfolgsfaktor für eine gute Zusammenarbeit und Arbeitszufriedenheit eines Teams von Mitarbeitenden eines Arbeitsbereichs angesehen. Da eine enge Verbindung zwischen der Attraktivität der Räumlichkeiten und dem Wunsch ins Büro zu kommen besteht, ist die Frage zu stellen, ob eine Umsetzung von Desk-Sharing auch in klassischen Zellenstrukturen erfolgreich erfolgen kann. Hier gilt es, das Augenmerk auf die räumliche Umgebung zu richten, die die Beschäftigten für die Erfüllung und bestenfalls Unterstützung ihrer Aufgaben und Tätigkeiten benötigen. HIS-HE empfiehlt daher, zu Beginn eines solchen Prozesses für die einzelnen Arbeitsbereiche sowohl Tätigkeits- als auch Raumprofile zu erstellen, in die abzufragende Bedarfe gemäß den Arbeitsweisen der Arbeitsbereiche, aber auch individuelle Bedarfe eingehen. Auf dieser Basis kann dann eine Planung der Differenzierung und Anpassung der Raumstrukturen erfolgen. Je nach Akzeptanz der Gestaltung und der baulich-räumlichen, technischen und organisatorischen Umsetzung, kann eine deutlich höhere Attraktivität und Funktionalität der Arbeitsumgebung erreicht werden.
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